如何调动早期员工的积极性和解决大锅饭问题

一家成功公司的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是非常冒险的人，否则他们不会选择加入新开办的，甚至还没有投资的小公司，他们的技术和能力非常强，常常可以独当一面，因为早期的公司要求员工什么都得干。他们同时对新技术非常敏感，否则他们就不会在众多新兴公司中挑选中那些日后能成功的。但是他们也有弱点：他们虽然善于开创，但是却不善于或不愿意守成，而后者对于一家大公司的发展至关重要！他们做事快，但是不够精细，因为在公司规模小的时候，抢时间比什么都重要！一般在公司发展到一定阶段的时候，他们会和新的管理层发生冲突 —— 新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山。这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司的这些员工都已腰缠万贯，原先的动力也会大打折扣。因此，如何留住早期员工，并且调动他们的积极性，便成了每一个上市科技公司的难题。

另外，一家公司大到一定程度的时候，每个人的贡献就不容易体现过来，大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工虽然有很好的想法，也懒得费功夫去推动它，因为自己多花几倍的时间和精力最多可能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下也会遇到很大阻力。因此，有些员工一旦有了想法，宁愿自己出去创业，也不远贡献给所在的公司。

思科的这两个问题解决的很好。很像在大航海时代西班牙和葡萄牙对探险者的做法 —— 探险者和王室达成一种协议：一旦发现新的岛屿和陆地，则以王室的名义宣布这些土地归国王所有，同时国王封这些发现者为那片土地的总督，并授予征税权。思科的具体做法是：如果公司有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西好，就让他们留在公司内部创业而不是到外面去折腾，而思科会作为投资者（而不再是管理者）来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大，而这些独立的小公司的创办者和员工又可以得到很高的回报；如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一笔 VC 的钱，没有额外负担。这种做法不仅调动了各种员工，尤其是早期员工的积极性，也避免了这些员工将来成为自己的对手，或者加入对手阵营。